Ringo: год спустя
От глубинных интервью и CJM к управлению клиентским опытом
Спустя год после проекта мы сделали кейс в формате интервью - задали вопросы о клиентском пути и пользовательском опыте руководителю отдела маркетинга компании Татьяне Марковой. Скажем сразу: история по построению CJM затронула в итоге не только маркетологов Ringo. На основе полученных данных стало возможно скорректировать скрипты в отделе продаж, обновить CRM-стратегию, перенастроить подход к измерению NPS и CSI, проект стал основой для креатива компании. Делимся первыми результатами.
"Живой инструмент"
- Осталась ли карта клиентского пути “живым инструментом”? Стала ли CJM прикладным, рабочим документом или скорее стратегическим, верхнеуровневым ориентиром?
- Здесь отвечу на весь блок вопросов сразу: CJM для нас оказался живым и рабочим инструментом, как и задумывался с самого начала. Нам нужно было не просто “провести” потребителя по его цепочке точек контактов, но и определить итоговые KPI и инструменты влияния в каждой из этих точек.
- Ушло ли использование CJM за пределы отдела маркетинга, и как другие подразделения, руководство, партнеры отнеслись к проекту и изменениям, нововведениям?
- Сразу после завершения работы над проектом мы сделали часовую презентацию для отдела продаж с подробным описанием каждого сегмента нашей целевой аудитории, их внутренними инсайтами и потребностями, которые мы почерпнули из живых глубинных интервью с клиентской базой, а также четким определением, кто является ЛПР для каждой группы. Далее мы передали материалы для корректировки скриптов отдела продаж соответствующим менеджерам. Реакция коммерческого отдела была очень вдохновляющей. Они выразили большое желание, чтобы подобное исследование было проведено и для B2B сегмента в том числе.
Системные изменения
- Прошел год с даты запуска проекта, почти год после его окончания - уже можно заметить системные изменения в связи с его реализацией. Что удалось реализовать? Изменились ли процессы, подходы в компании в связи с визуализацией клиентского пути?
- Кроме описанной выше инициативы, маркетинг пошел дальше:
1. в рамках проекта мы выяснили, что есть первая точка контакта, с которой мы слабо работаем - это построение знания об индустрии и компании на этапе “гугления” и поиска статей о самой категории лизинга. С целью проработки этой точки роста мы на протяжении 3-5 месяцев размещали общекатегорийные статьи на известных информационных порталах и ресурсах, чтобы попасть в ИИ выдачу и органическую выдачу гугла.
2. Кроме этого спустя полгода мы запустили имиджевую кампанию, целью которой уже было не рассказывать “что такое лизинг”, а построить ассоциацию клиента с его потребностью и лизингом как решением. На базе нашего совместного проекта по исследованию клиентского опыта мы выявили основные типы потребностей клиентов и их положили в основу креативной идеи “Не хочу на метро - возьму авто в лизинг”, “Не хочу одну на двоих - возьму авто в лизинг”, “Не хочу ремонтировать - возьму авто в лизинг”.
3. Спустя еще 5 месяцев мы решили создать CRM-стратегию для более качественного точечного контакта с нашей текущей базой с целью ее возврата. Для этого проекта мы также использовали разработанную сегментацию в рамках CJM - как базу для создания матрицы.
4. Далее мы пришли к необходимости пересмотра методологии замеров NPS и CSI среди нашей клиентской базы, так как во время проекта CJM мы выяснили, что данные показатели заметно падают спустя 6 месяцев и 1 год после использования авто. Мы доработали методологии замеров в 3 этапа, чтобы вовремя фиксировать падение удовлетворенности клиентов и прорабатывать их причины.
Барьеры, сомнения, затруднения
- Всегда интересно услышать честную обратную связь и про ход самого проекта, и про сложности, которые возникали при его реализации уже без нас. Были ли сомнения или барьеры при работе с результатами построенной CJM, выводами по итогам опроса и глубинных интервью? Возможно, на бумаге некоторые рекомендации выглядели отлично, но при попытке внедрения «разбились» о технические ограничения текущей CRM или IT-инфраструктуры?
- Один из барьеров - это нецелостное понимание пути клиента со стороны самого потребителя. По факту, цепочка, нарисованная нам со слов пользователя, оказалась неполной, так как момент контакта с компанией для клиента выглядит одной точкой, но на самом деле их более 10. Поэтому после завершения проекта мы приступили к описанию точек контакта внутри компании, чтобы сделать CJM полным.
Безусловно мы еще в начале пути, который должен прийти к автоматизации, и мы уже предполагаем, что с этим будут трудности. Но мы планируем стартовать работу в ручном режиме, а далее подключать автоматизацию.
KPI и эффективность
- Очевидно, что сложно оценивать результат внедрения комплексного проекта всего лишь через год его реализации, но и эффект от работы над качеством отношений с клиентами и их опытом хочется узнать. Пробовали ли считать эффективность от внедрения проекта? Было ли влияние изменений на показатели конверсий, скорости работы или удовлетворенности?
- Как бы мне ни хотелось похвастаться результатами, здесь о них говорит еще рано. Во-первых, у нас большой (5-летний) жизненный цикл клиента. Во-вторых, как я и сказала, запущено большое количество долгосрочных проектов.
Но в идеале мы хотим получить конкретный замер KPI для каждой точки контакта, а не просто ее забрендировать, и инструменты влияния на эти KPI.
- Осталась ли карта клиентского пути “живым инструментом”? Стала ли CJM прикладным, рабочим документом или скорее стратегическим, верхнеуровневым ориентиром?
- Здесь отвечу на весь блок вопросов сразу: CJM для нас оказался живым и рабочим инструментом, как и задумывался с самого начала. Нам нужно было не просто “провести” потребителя по его цепочке точек контактов, но и определить итоговые KPI и инструменты влияния в каждой из этих точек.
- Ушло ли использование CJM за пределы отдела маркетинга, и как другие подразделения, руководство, партнеры отнеслись к проекту и изменениям, нововведениям?
- Сразу после завершения работы над проектом мы сделали часовую презентацию для отдела продаж с подробным описанием каждого сегмента нашей целевой аудитории, их внутренними инсайтами и потребностями, которые мы почерпнули из живых глубинных интервью с клиентской базой, а также четким определением, кто является ЛПР для каждой группы. Далее мы передали материалы для корректировки скриптов отдела продаж соответствующим менеджерам. Реакция коммерческого отдела была очень вдохновляющей. Они выразили большое желание, чтобы подобное исследование было проведено и для B2B сегмента в том числе.
Системные изменения
- Прошел год с даты запуска проекта, почти год после его окончания - уже можно заметить системные изменения в связи с его реализацией. Что удалось реализовать? Изменились ли процессы, подходы в компании в связи с визуализацией клиентского пути?
- Кроме описанной выше инициативы, маркетинг пошел дальше:
1. в рамках проекта мы выяснили, что есть первая точка контакта, с которой мы слабо работаем - это построение знания об индустрии и компании на этапе “гугления” и поиска статей о самой категории лизинга. С целью проработки этой точки роста мы на протяжении 3-5 месяцев размещали общекатегорийные статьи на известных информационных порталах и ресурсах, чтобы попасть в ИИ выдачу и органическую выдачу гугла.
2. Кроме этого спустя полгода мы запустили имиджевую кампанию, целью которой уже было не рассказывать “что такое лизинг”, а построить ассоциацию клиента с его потребностью и лизингом как решением. На базе нашего совместного проекта по исследованию клиентского опыта мы выявили основные типы потребностей клиентов и их положили в основу креативной идеи “Не хочу на метро - возьму авто в лизинг”, “Не хочу одну на двоих - возьму авто в лизинг”, “Не хочу ремонтировать - возьму авто в лизинг”.
3. Спустя еще 5 месяцев мы решили создать CRM-стратегию для более качественного точечного контакта с нашей текущей базой с целью ее возврата. Для этого проекта мы также использовали разработанную сегментацию в рамках CJM - как базу для создания матрицы.
4. Далее мы пришли к необходимости пересмотра методологии замеров NPS и CSI среди нашей клиентской базы, так как во время проекта CJM мы выяснили, что данные показатели заметно падают спустя 6 месяцев и 1 год после использования авто. Мы доработали методологии замеров в 3 этапа, чтобы вовремя фиксировать падение удовлетворенности клиентов и прорабатывать их причины.
Барьеры, сомнения, затруднения
- Всегда интересно услышать честную обратную связь и про ход самого проекта, и про сложности, которые возникали при его реализации уже без нас. Были ли сомнения или барьеры при работе с результатами построенной CJM, выводами по итогам опроса и глубинных интервью? Возможно, на бумаге некоторые рекомендации выглядели отлично, но при попытке внедрения «разбились» о технические ограничения текущей CRM или IT-инфраструктуры?
- Один из барьеров - это нецелостное понимание пути клиента со стороны самого потребителя. По факту, цепочка, нарисованная нам со слов пользователя, оказалась неполной, так как момент контакта с компанией для клиента выглядит одной точкой, но на самом деле их более 10. Поэтому после завершения проекта мы приступили к описанию точек контакта внутри компании, чтобы сделать CJM полным.
Безусловно мы еще в начале пути, который должен прийти к автоматизации, и мы уже предполагаем, что с этим будут трудности. Но мы планируем стартовать работу в ручном режиме, а далее подключать автоматизацию.
KPI и эффективность
- Очевидно, что сложно оценивать результат внедрения комплексного проекта всего лишь через год его реализации, но и эффект от работы над качеством отношений с клиентами и их опытом хочется узнать. Пробовали ли считать эффективность от внедрения проекта? Было ли влияние изменений на показатели конверсий, скорости работы или удовлетворенности?
- Как бы мне ни хотелось похвастаться результатами, здесь о них говорит еще рано. Во-первых, у нас большой (5-летний) жизненный цикл клиента. Во-вторых, как я и сказала, запущено большое количество долгосрочных проектов.
Но в идеале мы хотим получить конкретный замер KPI для каждой точки контакта, а не просто ее забрендировать, и инструменты влияния на эти KPI.
